私は野球を観るのが好きなのですが、最近のプロ野球にだんだん興味が薄れています。理由はいろいろあるでしょうが、本当のプロフェッショナルが日本にいなくなっているからというのもその理由の一つです。
そんな中で、すでに引退してしまった選手の１人で、プロとして実績を残した元・ヤクルトの古田さんがいます。

以前、スポーツ新聞を読んでいたら古田さんの取材記事が載っていました。野村ＩＤ野球のＤＮＡを持つ、球界の頭脳とも言われた古田さんの話が非常に興味深いので少しご紹介したいと思います。

（以下、スポニチ　20050216記事より抜粋）

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「打撃は極論を言えばすべてカウントだと思う。例えば、松井選手の場合は凄い強打者で、積極性もあるし、なかなか投手は初球からストライクを入れにくい。ボール玉っぽいのを投げると０－１。そこでうまくストライクを入れたとしても１－１、もしくは０－２。それから０－３になって四球になったり、そういう道を通る。どれも打者がフルイスングできるカウントなんですよ。いい打者というのは、"オレには簡単にストライクはほうらんだろう"というふうにしてカウントを整え、きっちり打つ。つまり初球から必ず打つという積極性と甘いストライクしか打たないという長打力を身につけなければ０－１にはならない」
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これが打てる打者についての古田の見解です。
一方、投手に関してはこう言っています。

「投手は１－０にしないと話は始まらない。カウントって凄く大きい。２－１から３割打てるかというと打てない」
「いい投手は１－０になる。セリーグなら上原君、川上君。いい投手になればなるほどカウントのとり方を知っている。まず１－０にして自分のカウントに持ち込んでいく」

このような話をしていました。
私はこの話は貴重な話であり、野球の本質をついたものだなと感じました。
何だか普通の仕事と一緒だなと思ったからです。

私たちは普段、営業の現場やお客様と向き合うときに、いかにこちらが主導権を握るかを心掛けているものです。主導権を握るとは、こちらに有利な意思決定ができるように持っていくことです。そこには価格交渉などは発生しません。すべてこちらの主導で決められるわけですから。そうするためには、こちらの「カウント」に持ち込むことが必要なのです。つまり上の話で言えば、もし投手の立場ならカウント１－０にすることであり、打者の立場で言えば、０－１にさせることです。自分に有利なカウントにするということはどういうことかを考えることが必要なわけです。

私はこの有利なカウントというのを、「売らない営業・売らない経営に徹すること」とお話しています。こちらから売り込んだ瞬間に、主導権は相手に移ります。何らかの企画をお客様に提案するという立場で言えば、売り手側が投手、お客様は打者になります。こちらから売り込むやり方は野球で言えば０－１の状態を作ってしまうことになります。怖いので、契約をまとめたいので、相手が望んでいないのに勝手に譲歩して、値下げをしたり、相手の言うとおりに企画をまとめたりするのです。これは一番やってはいけないことです。

こちらの有利なカウントにする、つまり１－０にするためには、相手に共感していただき、言うとおりだ、そのとおりにやってみようと納得していただくことに重点をおくことが大事なのです。だからこちらから売り込んではいけないのです。自分達の考え方に共感していただくような経営が必要というのは、つまりこちらが主導権を持つためなのです。

野球界でもビジネスでもやることは同じです。

結果をだそうと思ったら、常にこちらが主導権をもてるカウントに持ち込むような進め方が必要なのです。それをやれる人が結果をだしています。やれない人、やってない人が結果をだせずに苦労しています。
結果を出したいのであれば、自分のカウントに持ち込むこと。これを知り、いつもそうできるように心掛けるだけなのです。
この結果をだすための最大のコツが、情熱を持つことであり、思いを相手にぶつけることなのだとみなさんに知っていただきたいと思います。
情熱はすべてを変えるのです。

（岩崎）
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先日、信頼資本財団という公益財団法人からシンポジウムのご案内をいただきました。シンポジウムのテーマは、人と社会を動かす動機付けが、従来の「利己×外発的動機付け（お金や地位等）」から「利他×内発的動機付け（人の喜ぶ顔が見たい、社会への貢献等）」へと変化しているといった内容でした。

弊社創業者船井幸雄も現会長小山政彦もあと数年で人々の意識が大きく変化すると予測していますが、私の中では信頼資本財団が言うように「利他×内発的動機付け（人の喜ぶ顔が見たい、社会への貢献等）」への変化が起こるというのが一番しっくりきています。

変化する理由はともあれ、企業におけるマネジメントも「外発的動機付け」から「内発的動機付け」へとシフトしていく必要があります。なぜなら、成熟すればするほど給与や賞与を右肩上がりに上げていくことはまず不可能ですし、外発的動機付けは麻薬のようなもので打ちすぎると次第に効果が薄れ、モチベーションが高まらなくなるからです。

「給料を上げなかったら社員が辞めていく」そんな声も聴こえてきそうですが、それはお金や地位で社員を働かせてきたからではないでしょうか。

本来、人間は成長欲求や貢献欲求を持っている生き物です。人間が持っている特性を大切にする人間性尊重の経営を行なえば、内なる成長欲求や貢献欲求は必ず育つものです。

人間性は日々磨かれていくものですが、一方で、筆者は遺伝子のスイッチをONにするが如く、貢献欲求を芽生えさせる方法もあると考えています。それは高い次元で、人のために尽くし、深い感動や充実感を味わうことです。

例えば、阪神淡路大震災では多くの人が生死をさまよいましたが、そんな中、人々の命を救うために暴走族だった若者たちが決死の覚悟でバイクを走らせて水を運んだそうです。彼らは多くの人たちから感謝され、深い感動を味わいました。その後、彼らが世のため、人のために生きるようになったことは言うまでもありません。

また、朝礼で一躍有名になった居酒屋てっぺんの採用方針はユニークで、お店の中に必ず「育てるのが難しいと思われる人」をメンバーに加えるそうです。ニートや不良だった新人の成長を支援し、彼が一人前になっていく姿を見て、周囲のメンバーも感動し、人を育てることをやりがいとする強固なチームワークが醸成されていくのです。

この理論にもとづいて、来年「チャレンジド・インターンシップ・プログラム（CIP）」という新しい企画を準備しています。「チャレンジド」というのは「神様からチャレンジという使命を与えられた人」のことで、いわゆる「障がい者」と言われている人たちを指します。

CIPというのは、文字通り、彼らを実習生として受け入れるインターンシップ・プログラムですが、単純に受け入れるという受け身の姿勢ではなく、実習生が望む成長を全員で創意工夫をしながら支援することを通じて、受入先の企業側が実習生から学ぶという点が最大のミソです。

来年1月28日（金）に練馬区の後援で開催される講演の中で初披露する予定ですので、ご関心のある方は是非ご参加ください。

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(石田)

こんにちは！情熱経営プロジェクトの橋本です。

今年は拠点が大阪になったこともあり、
移動量が圧倒的に増えた一年でした。

私は概ね新幹線での移動が多いのですが、
駅や新幹線というのは人が多い分、
色々な広告があり、勉強になります。

例えば、今年特に目立ったのはデジタルサイネージ。
液晶などでチラチラ動く広告を見せられると印象的です。
新幹線でもグリーン車ならデジタルサイネージが導入されはじめています。

また、地方を移動していると気づくのが、ローカル広告。
広告出向主の少ない地方都市ほど、
一般企業の広告が少なく、医院の広告が多いです。

大阪ではＪＲでも、地下鉄でも......、
オリックスバファローズ、
ひらかたパーク、
宝塚劇場の広告。

新幹線に乗ると......、
関東なら京都、
関西なら東京の広告。

何気なく見ているだけでも、勉強になります。

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（橋本）

札幌から関空に到着して次の仕事先に向かおうとしていた時の話です。
関空から会社に向かうのにJRに向かって歩いていき、電車に乗ろうと思ったのですが、トイレに行きたくなったためトイレに入ろうとしました。

トイレ清掃スタッフがトイレの入り口に三人いました。女性が1人、男性が二人。掃除中かなと思って入るのを躊躇していたら、「どうぞお使いください」と元気な声。私はトイレに入りました。すると外にいた三人の方がトイレに入ってきました。

:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
女性の声
「あのな、あたしらな、まずここでトイレに向かってお辞儀するんです」

男性の声
「はい」

女性の声
「そしてここで一言。『これからトイレ掃除に入らせていただきます』って言うんです。はい、言ってみましょか。(中略)ここで、『入らせていただきます』というのが味噌ですよ。お客様がトイレをお使いになっているところに'入らせていただきます'という思いをもって挨拶するんや。
それからな、トイレ掃除をしているとお客様が入っていいかどうか迷われます。そういうお客様をお見かけしたら、『どうぞお使いください』と必ず伝えてください。躊躇する方が結構いますから。

それから、ここのトイレの拭き方ですけど......」
:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

というように事細かなところまで、女性トレーナーが二人に教育をしていました。アドバイスはとても分かりやすく、聞き取りやすいものでした。

そして何より、トイレの中での一つ一つの行動に対して、なぜそうするか、なぜ必要なのか、そのときのお客様の気持ち添えて伝えていたことが私にとってはとても感動でした。

トイレを掃除するといってもいろんな掃除があるでしょう。
鍵山秀三郎さん(イエローハット)のお掃除哲学もありますし、私のお客様のところでも全社清掃を実践している企業があります。

掃除をしっかりしているところ、特にトイレ掃除をきちんとしている会社は成長していることが多いものです。
空港でもこんな真摯な気持ちで掃除をしていただいている方がいるんだと思うと私はうれしくなりました。

教育の基本は、当たり前のことを 丁寧に伝えること。
そして、それは掃除に情熱を込めることでもあり、情熱とはこうした毎日の当たり前のことをしっかりやることなのだと実感しました。

（岩崎）
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先日、リーダー・管理職研修の中で１コマ「組織一体化」をテーマに研修させていただきました。

一時、読売ジャイアンツが他チームからホームランバッターばかりを寄せ集めして、低迷していた時期がありました。一人ひとりがどんなに優秀であっても、同じような才能の組み合わせでは大きな価値を生むことはできないわけです。

異なる才能を組織の目的達成に活かしきった時に大きな価値が生まれます。
なかなか理解を得られにくいのですが、現在、私がテーマとしている障がい者の就労支援も同様です。

ハンディキャップをもった方を組織の中で活かしきった時、障がいという概念を覆す想像を超える価値が産み出されます。でも、多くの企業では「障がい者」というレッテルを貼ってしまうことで、彼らの才能を活かしきれないのが現実です。

テニスプレーヤーの松岡修造さんがこんなことをおっしゃっていました。

「アスリートの能力開花を妨げるのはマスコミや周囲の人から"アイツはプレッシャーに弱い"だとかマイナスのレッテルを貼られることなんです」

一流アスリートは、強靭なメンタリティでプレッシャーをはねのけ、頭角をあらわすわけですが、この「レッテル貼り」に負けちゃうアスリートが山ほどいるわけです。

アスリートでさえ、そうなんだからハンディキャップをもった方が「レッテル貼り」を跳ね除けるなんて至難の業です。やはり、職場のマネージャーや関わる人たちが「レッテル貼り」をやめ、むしろ、本人が自分に貼ってしまっているレッテルを剥がし、必要な支援をして彼らの才能を引き出していくことが大切なわけです。

もちろん、ハンディキャップをもった方だけではなく、あらゆる人と組織に言えること。「アイツは稼げない」とか「仕事が雑」とか「レッテル貼り」は簡単です。

周囲の人が「長所を見つけ、それを組織の中でどう活かすか」話し合い、そして、一人ひとりが自立を目指し努力する、そんな組織が強いんです。

命を授かった以上、どんな人にも才能があります。
その才能を見出し、生まれてきた命を輝かせるのがリーダーの役割であり、共に学び、成長していくことが組織の究極の目的です。

そして、同じ目的の実現に向かって、一人ひとりが自立を目指し、価値観を共有しながらお互いの成長を支援する、これが組織一体化のコツです。

今後もそんな組織づくりの支援を続けていきたいと思っています。

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(石田)